Stabilität ist keine Eigenschaft – sie ist etwas, das Sie durch Überzeugung aufbauen

Das letzte turbulente Quartal haben Sie mit inszenierter Ruhe bestritten: die besonnene Stimme, die beruhigenden Worte. Unter den Füßen Ihres Teams hat sich dennoch nichts verändert, und die Nachfrage nach Stabilität blieb.

Die Antworten auf Gallups Frage, was Menschen von ihren Führungskräften brauchen, konzentrieren sich auf vier Bedürfnisse: Vertrauen, Mitgefühl, Hoffnung und Stabilität [1]. Diese vier Bedürfnisse gelten über 52 Länder hinweg, was belegt, dass sie universell und beständig sind [2]. Stabilität meint dabei Sicherheit und Vorhersehbarkeit, also die Erfahrung, auf festem Boden zu stehen, während sich die Umstände ändern [1]. Eine ADP-Umfrage unter mehr als 39.000 Arbeitnehmern verdeutlicht den Mangel daran: Nur 18 Prozent der Mitarbeitenden stimmen der Aussage stark zu, dass ihr Arbeitsplatz sicher ist [3]. Hinter diesen Zahlen steckt eine Gestaltungsfrage: Stabilität als Führungsleistung ist eine Erfahrung, die eine Führungskraft für das Team schafft, und die Fähigkeit lässt sich aufbauen.

Stabilität entsteht durch Überzeugung, durch tragende Grundprinzipien, die in dem sichtbar werden, was Sie entscheiden, wie Sie Grenzen setzen, und die den Menschen deutlich machen, wo Sie stehen und worauf sie sich verlassen können. Weil Überzeugung eine Praxis ist und keine Eigenschaft, können Sie sie in diesem Quartal aufbauen, selbst dann, wenn Sie selbst sich am wenigsten stabil fühlen.

Hinter diesen Zahlen steckt eine Gestaltungsfrage: Stabilität als Führungsleistung ist eine Erfahrung, die eine Führungskraft für das Team schafft, und die Fähigkeit lässt sich aufbauen.

Sehen wir uns zuerst an, wie groß die Nachfrage nach Stabilität tatsächlich ist.

Stabilität ist ein universelles Bedürfnis der Mitarbeitenden – und das Angebot ist derzeit dünn

Fragt man die Menschen, was sie eigentlich meinen, wenn sie von Stabilität sprechen, kommt die Antwort eher von unten als aus dem Organigramm. Sie beschreiben den Wunsch nach einem soliden Fundament, auf das sie in Zeiten der Not zählen können. Stabilität ist das Gefühl, das dieses Fundament von unten vermittelt, und in Zeiten der Not ist Ihre Reaktion das Fundament, auf dem die Menschen stehen.

Schaut man sich dieselbe Umfrage genauer an, zeigt sich, dass sich die Knappheit nach dem Grad der Eigenverantwortung sortiert. Nur 18 Prozent der Mitarbeitenden stimmen stark zu, dass ihr Arbeitsplatz sicher ist; Führungskräfte erreichen 21 Prozent, Beschäftigte weltweit 22 Prozent [3]. Das Defizit vertieft sich, je geringer die Eigenverantwortung ist – die Menschen mit dem geringsten Mitspracherecht bei ihrer eigenen Arbeit berichten von der geringsten Sicherheit.

Es scheint, dass weniger Eigenverantwortung gleichbedeutend ist mit einem stärkeren Gefühl der Unsicherheit.

Das Bedürfnis selbst hat Jahrzehnte von Managementtrends überdauert, eine Beständigkeit, die jede Erklärung durch vorübergehende Stimmungen oder aktuelle wirtschaftliche oder politische Krisen als Grund ausschließt. Der Mangel konzentriert sich genau dort, wo Menschen am wenigsten Macht haben, Stabilität selbst zu produzieren; das ist ein struktureller Grund. Wer wenig Kontrolle über die eigene Arbeit hat, kann sich Stabilität auch nicht selbst beschaffen.

Ein so beständiges Bedürfnis, so unzureichend bedient, beschreibt ein Angebotsproblem auf der Führungsseite. Die Führung ist die Seite, die liefern muss, und genau dort wird die Frage entschieden. Woher der Mangel kommt, ist der aufschlussreiche Teil.

Der Bedarf ist gerade dann am größten, wenn man sich am wenigsten sicher fühlt

Die strukturelle Frage beginnt bereits beim Ratschlag selbst, denn die Standardempfehlung für Führungskräfte in turbulenten Zeiten lautet, Gelassenheit auszustrahlen. Sie haben versucht, sich daran zu halten, während des Quartals, das Sie gerade hinter sich haben. Studien zu authentischer Führung zeigen, dass authentische Führungskräfte die vertrauensvolle Beziehung zu ihren Mitarbeitenden selbst unter prekären Arbeitsbedingungen stärken [4]. Je unsicherer die Arbeit wird, desto mehr Gewicht kommt der Beziehung zur Führungskraft zu.

Diese Bedeutung löst eine Spirale aus, denn je instabiler sich die Arbeit anfühlt, desto stärker wird das Bedürfnis nach Stabilität. Führungskräfte, die in dieses Spannungsfeld geraten, greifen zum Werkzeug, das ihnen der Standardratschlag an die Hand gibt: Gelassenheit vorzutäuschen. Die Inszenierung erzeugt jedoch Widersprüchlichkeit und Unklarheit, und Unklarheit gehört zu den größten Zerstörern psychologischer Sicherheit [5]. Die Menschen fühlen sich weniger sicher als zuvor, was das Bedürfnis weiter verstärkt, und die Spirale dreht sich weiter. Eine ohne feste Grundsätze vorgetäuschte Beständigkeit schwankt mit jedem neuen Signal, und diese Vortäuschung führt zu einem „Whiplash-Effekt“, dem Gegenteil dessen, was die Menschen eigentlich brauchen.

Die Spirale erklärt, warum der Standardrat immer wieder scheitert: Er verschreibt Vortäuschen für ein Defizit, das Substanz braucht. Gelassenheit verhält sich wie das Wetter: Sie zeigt sich, wenn die Bedingungen es erlauben, und bricht ab, wenn sie sich trüben. Grundprinzipien verhalten sich anders, denn im Voraus verankert bleiben sie beständig unabhängig von den Umständen, und sie festzulegen ist auch in dem Quartal möglich, in dem Sie sich selbst am wenigsten stabil fühlen. Gelassenheit lässt sich nicht planen, daher endet der Weg über das Temperament hier, und es stellt sich die Frage, was eine Führungskraft tatsächlich aufbauen kann.

Eine ohne feste Grundsätze vorgetäuschte Beständigkeit schwankt mit jedem neuen Signal, und diese Vortäuschung führt zu einem „Whiplash-Effekt“, dem Gegenteil dessen, was die Menschen eigentlich brauchen.

Überzeugung ist das Fundament, auf dem Menschen stehen – vorgetäuschte Gelassenheit ist die Fälschung

Beobachten wir also, worauf Menschen tatsächlich reagieren, wenn sich die Umstände ändern. Die Gallup-Forschung zum Thema „Führung“ bringt es auf den Punkt: Menschen fühlen sich zu denen hingezogen, die Stellung beziehen und sie auffordern, sich in eine bestimmte Richtung zu bewegen [6]. Von unten liest sich die Erfahrung als geliehener Mut, denn Menschen stellen fest, dass sie sich bewegen können, weil jemand vor ihnen eine Position vertritt. Die Anziehungskraft geht von der Position aus und nicht von der Stimmung, denn Menschen fühlen sich zu Führungskräften hingezogen, die Stellung beziehen.

Das Konstrukt hinter dieser Haltung ist Überzeugung, und es unterscheidet sich deutlich von den Eigenschaften, mit denen sie fälschlicherweise verwechselt wird.

Überzeugung antwortet auf eine andere Frage. Eileen Wiediger benennt die Verschiebung, und zwar von „Dem stimme ich zu“ zu „Darauf kannst du dich bei mir verlassen“ [7]. Weil die Antwort tief verwurzelt ist und nicht situativ, behält sie ihren Charakter, auch wenn sich die Umstände ändern [8].

  • Selbstvertrauen ist situativ und schwankt je nach Umfeld;
  • Zustimmung ist die Befürwortung der Position einer anderen Person;
  • Gewissheit ist der Anspruch, im Recht zu sein.

Überzeugung ist das Konstrukt, das die Sprache des Temperaments nicht benennen kann: strukturell verankert statt situativ und erkennbar daran, worauf Menschen sich bei Ihnen verlassen können.

Wofür werde ich einstehen, und worauf kannst du dich bei mir verlassen?

Es gibt einen Praxistest für den Unterschied: Überzeugung kämpft für etwas, für ein Prinzip, einen Standard, eine Gruppe von Menschen, und nicht gegen jedes Signal, das sich bewegt. Sie stabilisiert sich an ihren Ausläufern, also an den Entscheidungen und Linien, an denen ein benanntes Prinzip die Oberfläche erreicht. Stimmung hält keine Position, also bewegt sie sich, sobald sich das Signal bewegt. Vorgetäuschte Gelassenheit ist die Fälschung. Sie wirkt eine Woche lang stabil und schwankt mit dem nächsten Signal, weil sie auf Stimmung statt auf Prinzipien beruht.

Vier Schritte zum Aufbau von Überzeugung – Prinzipien, Sichtbarkeit, Grenzen und Offenheit

Die Prinzipien, nach denen Sie sich richten, existieren bereits, und die Fälschung entfaltet ihre Wirkung, ohne sie je zu verankern. Das Problem bei der Umsetzung ist die Sichtbarkeit und nicht Erfindung. Halten Sie den Aufbau klein: ein Team, ein Quartal, eine Liste mit drei bis fünf Prinzipien, zwei Grenzen. Überzeugung stabilisiert dort, wo Menschen sie sehen können, daher durchläuft der Aufbau nacheinander vier Schritte: Benennen Sie die Prinzipien, zeigen Sie sie in Entscheidungen, ziehen Sie eine Grenze und halten Sie daran fest, und überprüfen Sie, ob die Grenze noch flexibel ist.

Schritt 1 – Benennen Sie die Prinzipien. Der Conviction Check von Eileen Wiediger verwandelt eine implizite Entscheidungsgewohnheit in eine explizite Liste [7]. Machen Sie das diese Woche, in einem Durchgang, in Ihren eigenen Worten. Ein Prinzip dieser Liste könnte lauten: „Ich gehe lieber beim Umfang Kompromisse ein, als die Leistungsfähigkeit meines Teams zu beeinträchtigen.“ Schreiben Sie die drei bis fünf Prinzipien auf, nach denen Sie bereits entscheiden: wofür Sie einstehen, worauf die Menschen sich bei Ihnen verlassen können, wo Sie nicht nachgeben werden. Jeder spätere Schritt stützt sich auf diese Liste.

Schritt 2 – Zeigen Sie ein Prinzip in einer Entscheidung. Dieser Schritt braucht die Liste aus Schritt 1, denn eine Entscheidung ist der Moment, in dem das Fundament an die Oberfläche tritt, und ein Prinzip, das niemand benennen kann, ist ein Prinzip, das niemand beobachten kann. Thomas Lim, der für das Singapore Institute of Management schreibt, macht den Gestaltungspunkt unmissverständlich: Überzeugung "is not manufactured through speeches; it is designed into the system" [9]. Menschen schenken Vertrauen, wenn Ihre Worte und Handlungen übereinstimmen [10], und eine wichtige Entscheidung ist der Moment, an dem diese Konsistenz öffentlich auf die Probe gestellt wird. Dem Team gegenüber formuliert klingt dasselbe Prinzip so: „Wir verzichten in diesem Quartal auf die beiden Berichte – ich opfere lieber den Umfang als eure Fähigkeit, Ergebnisse zu liefern, und das ist der Grundsatz hinter dieser Entscheidung.“ Verbinden Sie die nächste wichtige Entscheidung mit einem benannten Prinzip und sprechen Sie es ausdrücklich aus, denn Transparenz erzeugt Stabilität am schnellsten, und Überzeugung stabilisiert nur dort, wo Menschen sie arbeiten sehen können.

Schritt 3 – Ziehen und halten Sie die Grenze. Dieser Schritt untermauert die Prinzipien, die Sie in Schritt 1 benannt haben, denn eine Grenze ohne zugrunde liegendes Prinzip ist willkürliche Regelsetzung. Benennen Sie die geschützte Seite jeder Grenze: Klarheit statt Einschränkung, Entfaltung statt Begrenzung, denn eine Grenze, die nur verbietet, wirkt wie eine Einschränkung. Schreiben Sie jede Grenze als einen Satz, der festhält, was sie schützt, und was innerhalb ihrer offen bleibt. Ausgehend von demselben Prinzip klingt eine Grenze etwa so: „Ungeplante Wochenendarbeit entspricht nicht unserer Art, Termine einzuhalten – die Grenze schützt deine Fähigkeit, Ergebnisse zu liefern, und innerhalb dieser Grenze verschiebt sich jeder Termin, sobald sich der Umfang ändert.“ Wählen Sie die zwei Grenzen, über die Ihre Mitarbeitenden am meisten verwirrt sind, ziehen Sie sie neu und halten Sie sie für das Quartal ein. Grenzen, die respektiert werden und klar festgelegt sind, aber dennoch Spielraum für Flexibilität lassen, erzeugen beruhigendes Gefühl von Vertrauen [11].

Schritt 4 – Prüfen Sie die Offenheit. Diese Prüfung überprüft die beiden vorangegangenen Schritte, denn sie testet, ob das Prinzip, das Sie festgelegt haben, und die Grenzen, die Sie gezogen haben, den Mitarbeitenden noch Handlungsspielraum innerhalb dieser Grenzen lassen. Druck verengt die Aufmerksamkeit, kreative Spannung erweitert sie [9], und der Unterschied zwischen beiden ist genau der Spielraum, den Ihre Grenzen lassen. Fragen Sie nach jeder Entscheidung, ob die Mitarbeitenden weiterhin das Wie gestalten können. Eine Grenze, die zweimal in Folge mit „Nein“ antwortet, ist festgefahren, sie ist eine Überzeugung, die keinen Dialog mehr zulässt und Gehorsam statt Engagement erzeugt [7].

Jeder Schritt oben erfüllt denselben Zweck: Er wandelt private Überzeugung in etwas, das Ihre Mitarbeitenden sehen können. Vorgetäuschte Gelassenheit hat Wahrnehmung gemanaget, während diese Sequenz Struktur aufbaut. Stabilität ist das Gefühl, das man von unten empfindet, wenn man auf sichtbaren Überzeugungen steht, und der Aufbau verlangt von Ihnen nicht, dass Sie sich zuerst stabil fühlen, weil er auf Prinzipien basiert und nicht auf Stimmungen. Der Wandel zeigt sich in dem, wonach die Mitarbeitenden beginnen zu fragen, und zwar weg von der Frage „ob das von Dauer ist“ hin zu „wie wir es besser machen“ [9].

Die vier Schritte bilden ein einheitliches System: die Liste liefert die Prinzipien, die Entscheidungen verleihen den Leitlinien ihre Glaubwürdigkeit, und die Überprüfung verhindert, dass sich die Leitlinien festfahren. Die Unsicherheit in Ihren Teams ist bereits da, und der erste Schritt lässt sich noch in dieser Woche umsetzen. Benennen Sie in diesem Quartal die Grundsätze, veranschaulichen Sie bei jeder wichtigen Entscheidung, halten Sie an den Prinzipien fest und führen Sie die Überprüfung durch – Vertrauen entsteht durch Integrität, Hoffnung durch Visionen und das aktuelle Bedürfnis nach Stabilität durch Überzeugung.

Sources

  1. Gallup (Brian J. Brim, Ed.D.) — Strengths-Based Leadership: The 4 Things Followers Need (2015, upd. 2021)
  2. Gallup (via LinkedIn) — Leadership Needs: Hope, Trust, Compassion, Stability in a Changing World (~Dec 2025)
  3. Nick Lichtenberg (Fortune) — Workers around the world are scared. A massive new survey shows just how much (Mar 2026)
  4. Kleynhans, Heyns & Stander (North-West University, SA Journal of Industrial Psychology) — Authentic leadership and follower trust in the leader: The effect of precariousness (2021)
  5. Tom Geraghty — Ambiguity, predictability, and psychological safety (May 2026)
  6. Gallup — An Introduction to the Command® CliftonStrengths Theme (n.d., evergreen)
  7. Eileen Wiediger — Standing Steady: How to Lead with Conviction (n.d., ©2026 footer)
  8. Kartiki Churi (via LinkedIn Pulse; displayed „Kartiki C.“) — Leading with Conviction: The Power Behind Purposeful Leadership (2025)
  9. Thomas Lim (SIM Centre for Systems Leadership) — How Leaders Turn Creative Tension Into Conviction, Without Burning Out Their Teams (SIM republish Jan 2026; orig. Forbes 2025)
  10. myHRfuture (Guest User — unnamed contributor) — How Does Leadership Impact Psychological Safety? (2023)
  11. Rania Abu Rabia (HR Future) — Healthy boundaries and psychological safety in the workplace (n.d.)

Hinweis: 51&even ist eine KI-first-Organisation. Wir nutzen KI in jedem Schritt unserer Wertschöpfung und gestalten unsere Prozesse mit einer tiefen Integration von Mensch-KI-Fähigkeiten. Menschen treffen immer die letzte Entscheidung. Dieser Text wurde maßgeblich mit KI erstellt.